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    壓縮機經銷商的產品與管理驅動

      【壓縮機網】據了解,早期的壓縮機經銷商幾乎都是產品驅動,運營方式就是賣壓縮機和相關設備,盈利方式就是靠賣設備賺差價,目標后就是多賣設備、賣新產品、賣高端品。理論上來說,終端覆蓋率越高,宣傳做得越好,促銷活動持續不斷,壓縮機和相關設備就賣得越好,錢就賺得越多。

      可以說,九成以上的壓縮機經銷商,是靠賣壓縮機和相關設備賺差價起家的。在剛起步階段,靠產品來驅動,這個沒錯,得要靠產品來開拓渠道,靠性能和性價比來一點點建立自己的市場地位,與客戶的關系,也是建立在產品上的,經銷商手里有好賣的產品,大家關系就好,否則經銷商就得求著下游客戶。尤其是在推新品的時候,更得看下游客戶臉色。因為對產品看的重,自然連帶著對壓縮廠家關系也看的重,想方設法爭取著名廠家的經銷權,把廠家銷售經理當領導看,聽從廠家的指揮,有些時候,為了維持廠商關系,哪怕自己壓貨,耗光周轉資金,甚至不賺錢,也要完成廠家下達的銷售任務。

      站在壓縮機廠家的角度,自然是非常希望經銷商能以產品為核心的,希望經銷商能重視產品,廠家會反復強調產品的品質(及升級),產品的市場空間,產品的利潤空間,以及新產品的推出。甚至會強調,選對一個好產品(即是所謂的“爆品”),就能撬動市場,就能大幅增加銷售業績,就能推動公司的整體發展。至于經營和管理,乃至未來發展,也得要依附于產品,人不夠就加人,車不夠就加車,未來發展就是多賣貨,并同步調整產品結構。只有產品賣得好,就會有利潤,有了利潤,就能解決各類管理問題。

      廠家不斷給經銷商洗腦,要求經銷商重視產品,重視廠商關系,重視產品銷量增長,并且靠廠家吃飯的一堆媒體平臺和專家老師,也異口同聲地這么說,諸如要重視選品,選擇比努力重要等等。至于公司的規劃、管理、人事、成本、風險等等,這些都不重要,只要把產品賣好了,銷量起來了,一切問題都將迎刃而解。

      然而,客觀來說,公司的經營規模放大之后,經銷商就得要系統化來考慮公司運營和發展問題了,應該是由產品驅動升級到管理驅動了。管理,就是有全局觀,注重各環節的組合搭配,不再簡單只抓部分環節(例如只抓產品銷售),確保生意是在可控的前提下運營和發展。

      對于經銷商具體來說,包括這些要素:

      1.明確公司的發展取向,也就是未來究竟把公司做成一家什么樣的公司,具體要達成什么目標,并建立對應的發展規劃,不能簡單把銷售計劃當成發展目標。

      2.從全局看待公司的運營,量化各運營環節的內容,并持續優化各運營環節之間的匹配度。

      3.事在人為,老板是負責戰略規劃和外部資源整合的,具體干活的是員工。所謂公司的內部管理,主要也就是管人,管人就包括組織架構、招聘、培養、穩定、考核、監督、激勵、執行力等等環節。

      4.充分考慮到公司運營的成本與風險,提前考慮到可能出現的問題,建立預案,并確保整體生意的可控,避免單純追求銷售業績而導致的成本和風險放大。

      5.對于產品,不再單一地追求業績,而是要結合公司當前實際的渠道現狀,維護成本,并做產品組合設計,劃分各類產品的功能定位和框定銷量,也就是把產品當成工具,不是賣得越多越好,而是在明確功能的前提下,有個合理的銷售量即可。

      6.對于上游廠家,更多是理性看待,明確功能價值所在,并建立后備機制,不再過于迷信廠家,也不會把廠家當成自己的領導看。再大的廠家,也只是合作伙伴之一,不是不可取代的。

      7.對于下游客戶,則是要進行全面關系建立,有了解(檔案),有雙向信息往來,有背調和安全預防機制,有客戶功能定位,有客情和增值服務體系,在這些工作的基礎上,再來做產品運營。

      講道理很簡單,一說大家都明白,但許多壓縮機經銷商這么多年了,已經習慣了以產品為驅動核心,這幾年又被無數專家老師反復教育,從思維到行為,乃至發展觀,都已經被固化了。管理(尤其是管人)要比做銷售復雜許多,老板又懶得操心,又尋不到合適的操盤手和中層干部來幫自己分擔管理事務,也就不得已只能一直維持產品驅動的運營模式。

      總而言之,若是壓縮機經銷商以產品為驅動核心,自己公司的主動權更多是被掌控在上游廠家手里,因為產品的所有權是廠家的,幫廠家做市場,做終端,做品牌推廣,都是在幫助廠家在做大做強,這廠家越是強勢,經銷商就越被動。若是經銷商以管理為核心,則是以自己掌控生意為核心,廠家只是產品的供應商,且是可以被替換的,產品也只是運營的工具之一,不局限于產品的經銷差價,畢竟,時至當下,運營模式和盈利方式是多元化的。

    標簽: 壓縮機經銷商驅動  

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